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아티클: 회사의 시스템을 만들기

Focus on Your First 10 Systems, Not Just Your First 10 Hires — This Chief of Staff Shares His Playbook | First Round Review

새벽 두 시에 First Round Review에서 메일을 받았는데, 요즘 하던 고민과 맞물려 있는 글이라서 인상 깊었던 부분을 받아 적었습니다.

‘회사 = 프로덕트’라는 멘탈 모델을 많은 사람이 알았으면 좋겠고,

개개인이 강한 의지력과 독립성을 갖고 회사에 필요한 행동을 할 거라는 전제를 갖는 대신, 시스템과 환경을 만들어야 한다는 얘기.

company = product

•  나는 회사를 하나의 프로덕트(구성원들이 유저인)라고 생각한다. 

•  나는 프로덕트를 개선하듯이, 회사의 시스템을 개선하려고 한다. 무엇을 만들 것인가, 무엇을 향상시킬 것인가 등. 프로덕트 매니저처럼, 회사의 문화와 생산성을 만드는 컴포넌트들을 own한다. 

•  핵심 질문: What are the core systems that are the manifestation of the culture that we want to build?

•  특히 중요한 세 가지 체계(systems): 전략 플래닝, 지식 관리, 그리고 커뮤니케이션 (strategic planning, knowledge management, and communications)

회사의 첫 10가지 시스템이 특히 중요한 이유 (WHY YOUR FIRST 10 SYSTEMS ARE CRUCIAL)

•  스타트업 업계에서는 채용의 중요성을 많이 얘기한다. 좋은 사람들을 채용하는 것은 물론 중요하다. 

•  하지만 채용에 대한 담론에 비해서 ‘시스템’에 대한 담론은 충분히 이뤄지지 않고 있다. 안타까운 일이다. 

•  좋은 멤버를 잘 채용하는 것은 half of the equation일 뿐이다. 나머지 절반은 시스템을 갖추는 것이다. 

•  첫 직원 10명에 대해 신경쓰듯, 첫 시스템 10개에 대해 신경써야 한다. 

•  시스템에 대해서 왜 신경써야 하나면…

•  초기 구성원들은 암묵적인 규칙(implicit norms)을 만드는 데 기여한다. 반면, 시스템을 만들면 명시적인 규칙(explicit norms)을 설정할 수 있게 된다. 

•  규칙의 예: 의사결정은 어떻게 내려지나? 회의들은 어떤 식으로 체계화되나? 목표는 어떻게 설정되나? 등

•  이런 시스템들은 초반에는 비교적 세팅하기 쉽지만, 회사가 커질수록 만들고 작동시키기 어려워진다. 

•  창업자들이여: 여러분에게 중요한 practice들이 무엇인지 일찍 알아낼수록 좋습니다. 최대한 빨리 그 practice들을 시스템화 하세요. (Founders: The earlier you can understand what practices are important to you, the better. Turn those practices into systems as soon as you can.)

Philosophical foundation: 인간의 본성에 대해서

•  전통적인 경제학은 인간이 합리적이고(rational), 충분히 정보를 가지고 있고(well-informed), 자율적인(autonomous) 존재라고 가정한다. 

•  하지만 현실에서는 이 가정이 사실이 아니다. 

•  일례로, 인간은 자율적인 존재에서 아주 멀다. 우리는 환경의 지배를 크게 받는다. 

•  ‘Atomic Habits’ 담론에서는, 습관을 만들 때 개개인의 의지보다 중요한 것은 환경을 만드는 것이라고 한다.

•  예를 들어, 건강하게 먹는 습관을 형성하고 싶을 때는 ‘강한 의지로’ 그렇게 하는 것이 아니라, 집에 단 음식을 놓아두지 않아서 ‘환경을 바꿔야’ 한다. 

•  회사에서도 마찬가지다. 개별 구성원의 의지력과 독립성에 기대지 말고, (좋은 사람들을 채용하면 그들이 알아서 잘할 거라고 기대하지 말고) 사람들이 가장 좋은 행동을 할 수 있는 환경과 시스템을 만들어야 한다. 

•  “The same is true in company building — instead of relying completely on the willpower and independence of all your employees, think about how to build better systems and create the environment where people can do their best work,”

SYSTEM #1: OPERATING CADENCE — WHY SOURCES OF TRUTH AND RITUALS ARE KEY TO STRATEGIC PLANNING

•  여기서 말하는 ‘operating cadence’란? 흔히 스타트업에서 ‘OKR’이나 ‘goal-setting’이라고 말하는 것들

•  HashiCorp에서는 operating cadence가 세 가지 주기(원문에는 speed라고 표현)를 가지고 있다. 연 단위, 분기 단위, 주 단위. 

•  각 주기는 두 컴포넌트로 이루어져 있다. Sources of truth와 Rituals. 

1.  Sources of truth: defines success in a clear, ideally quantifiable way. (예: 스코어카드, 지표 대시보드 등. 목표가 얼마인지, 목표 대비 얼마나 하고 있는지 보여주는 것)

2.  Rituals: a consistent practice to review that source of truth and build accountability.

•  예시:

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•  많은 스타트업이 이걸 프로세스화 할 때 겪는 문제가 있다. 이런 식이다. 

•  Rs, the wheels slowly start to come off. “Oftentimes companies will focus on the source of truth and not the ritual — and that’s one of the biggest mistakes that you can make

1.  빠르게 성장하는 팀이 마주치는 문제: 우선순위 혼란, 얼라인먼트 부족, 시간 낭비 등

2.  누군가 제안한다. “우리 회사에도 목표 설정 프레임워크가 필요해요!”

3.  긴긴 시간 동안 OKR을 세팅한다. 

4.  점점 바퀴가 빠지기 시작한다(…)

5.  많은 회사에서는 Sources of truth(지표 스코어카드, 지표 대시보드 등)에만 집중하고, Ritual에는 집중하지 않는다. → 이게 큰 실수

6.  OKR은 설정했지만 이걸 리뷰하는 리추얼이 없다면, OKR은 금방 out of date 되어버린다.

7.  직원들은 불만을 갖기 시작한다. OKR 세팅에 시간은 시간대로 썼는데, 그게 쓸모 없는 시간이 되어 버리니까. 

8.  아무도 신경쓰는 사람이 없어지면서 OKR은 서서히 죽어간다. 

•  목표 설정만 해 놓고, 잘 지키길 기대하는 것만으로는 충분하지 않다. 중요한 것은 리추얼이다.  우선순위에 대해 구성원들의 주의를 계속 환기시키고, 중요한 것에 집중하게 만드는 리추얼이 필요하다. (Expectations aren’t enough. It’s the ritual that it keeps the priorities top of mind and folks focused on what’s important.)

•  progress를 리뷰하는 리추얼, 그리고 책임자들(owners)이 목표를 달성할 수 있도록 hold accountable 하는 리추얼이 있어야만 OKR은 제대로 작동할 수 있다. 

(본문에 이어지는 내용은, HashiCorp가 어떤 식으로 목표를 설정하고, 연분기주 단위 플래닝을 진행하고 회의체를 구성하고 진행하는지에 대한 내용)

흥미로운 부분: Goal의 층위를 ‘레벨’로 구분함. Level100은 Company Objective. Level 200은 이걸 달성하기 위한 Finance / GTM / Product / People 플랜들. Level 300은 더 세부적인(지역별, 프로덕트 라인별) 플랜들  

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THREE PARTING PRINCIPLES FOR FELLOW CHIEFS OF STAFF

Principle #1: Be an observer not doer.

•  As chief of staff, you can observe challenges, but you’re not really the person to solve them.

•  사례: 회사에서 세일즈, 마케팅, customer success 부서가 각기 조금씩 다른 모델을 갖고 고객 세그멘테이션을 하고 있다는 것을 파악함. 

•  Chief of Staff가 ‘Doer’ 마인드셋을 갖고 ‘내가 좋은 세그멘테이션 모델을 만들면 다들 쓰겠지?’ 하고 생각함. 

•  모델까지는 만들고 다들 좋다고는 했지만, 

•  Chief of Staff는 각 부서에서 미팅을 운영하고 Ritual을 만드는 것까지는 할 수 없었고

•  결국 모델은 쓰이지 않음. 

Principle #2: Find and enact leverage.

•  레버리지: the actions that you can take that have the most positive cascading impacts across the company

•  Kevin Fishner가 찾은 레버리지: creating a system of observation where you can understand what’s going on in different parts of the company.

Principle #3: Sample inspiration, but make sure you remix it.