What I’m Reading

How to Operate – How to start a startup

http://startupclass.samaltman.com/courses/lec14/

읽기 자료들:

– Bill Walsh, The Score Takes Care of Itself, pp. 2-31, 137-146, 202-203 (이 책은 한국어판이 나오지 않았음. 저자 빌 월시가 한국에서는 생소한 인물이라 앞으로도 안 나올 것 같음)

– Andy Grove, High Output Management, Chapters 3 (optional), 4, 9, 11, 13, 14

1. 회사를 만드는 일은 제품을 만드는 일보다 훨씬 어렵다. 그 이유는 사람들은 비합리적(irrational)이기 때문이다. What operating is all about: 비합리적인 사람들을 한 데 모아서 굴러가게 만드는 것.

2. 워런 버핏의 말처럼 ‘멍청이(idiots)들도 운영할 수 있는 회사를 만들어야 한다. 왜냐면 결국에는 멍청이들이 회사를 운영하게 될 테니까.’

3. 이걸 위해 리더가 어떻게 해야 하는지 설명한 책이 세상에 딱 한 권 있는데, 그게 바로 앤디 그로브가 쓴 High Output Management이다. 내가 책임지고 있는 조직과 내가 영향을 끼치고 있는 조직의 아웃풋이 바로 매니저의 아웃풋. Input이 아니라 Output에 집중하기.

4. Editing이라는 개념. Writing이 아니라 Editing.

5. 에디터(리더를 에디터에 비유함)의 가장 큰 역할은 Simplify하기. basically eliminating things. that usually means omitting things. 리더가 더 simplify 할수록 팀은 잘 perform한다.

6. 한 개, 두 개, 혹은 세 개 정도로 좁히고, 팀원들이 생각하지 않고도 외워서 말할 수 있는 프레임워크를 사용해야 한다.

7. 복잡성complexity이라는 변명에 순응하지 말아야 한다. 모든 이니셔티브, 제품, 마케팅, 회사가 하는 모든 것을 simplify해야 한다. 불필요한 것들은 빨간펜으로 지워 버려라.

8. 에디터의 두 번째 역할은 clarifying question. 팀원들에게 많이 질문해야 한다.

9. 질문 예시

– 이걸 1주일에 7일 해야 하나요? 아니면 6일 해야 하나요?

– 여기서 우리의 경쟁 우위는 무엇인가요?

10. 에디터의 다음 역할: 자원 분배(allocate resources).

11. 당신(리더)과 함께 일하는 사람들이 스스로 각자의 이니셔티브를 갖고 와야 한다. 리더가 ‘이거 해라’라고 하는 게 아니라.

리더가 ‘이거 해라’라고 얼마나 말하는지는, 아래 두 가지를 리더가 잘하는지 드러낸다

– 무엇이 중요하고 무엇이 중요치 않은지 팀에 잘 커커뮤니케이션하고 있는가

– 중요한 것은 왜 중요한지, 중요하지 않은 것은 왜 중요하지 않은지 잘 커뮤니케이션하고 있는다.

만약 빨간 잉크를 많이 쓰고 있다면, 커뮤니케이션을 잘못 하고 있는 거다.

12. 에디터의 또 다른 역할은 ensure consistent voice. (웹사이트, PR, 제품, 채용페이지 등에서 모두 일관된 목소리로 말하게 하기)

13. delegate하면서도 abdicate하지 않는 방법. 그러면서 마이크로매니지하지 않는 방법. High Output Management에 있다. 하나는 task relevant maturity. 그래서 CEO의 매니지먼트 스타일(더 위임할 것인가, 가까이 자주 모니터링할 것인가)은 직원에 따라 달라야 한다.

14. 2 by 2 matrix.

– 한 축: 어떤 결정에 대해 내가 얼마만큼 확신을 가졌는가.

– 다른 축: 그 결정으로 인해 얼마나 큰 임팩트가 있을 것인가.

– 나의 확신이 낮고, 임팩트도 작은 일은 과감히 위임한다. 완전히 위임하고, 팀이 실수로부터 배우게 한다.

– 확신이 높고 임팩트가 큰 일은 그냥 위임하지 않는다. 내가 왜 그렇게 생각하는지 팀원에게 설명한다.

15. 에디터로서 가장 중요한 역할: 팀을 편집하기.

특히 팀에는 총알ammunition이 아니라 총신barrel이 필요하다. 총신이 있어야 총알을 발사할 수 있다.

– barrel이란? 다른 사람들을 움직이고, 아이디어를 시작에서부터 shipping까지 끌고 갈 수 있는 사람. very cultural skillset.

– 누가 barrel인지 어떻게 알아 볼 수 있나? 그 사람에게 작은 책임부터 줘 보고, 잘 해내면 더 큰 책임을 주고… break 할 때까지 그 사람의 책임을 넓혀 본다. break하는 지점이 바로 그 사람이 있어야 할 자리이다.

– barrel을 알아보는 다른 방법: 어떤 직원이 다른 직원(이 사람이 barrel)에게 리포트하는 관계가 아닌데도 가서 도움을 청하는 일이 꾸준히 일어난다면, 그는 그만큼 신뢰를 얻고 있다는 뜻. 이런 사람들을 승진시키고 더 많은 기회를 줘야 한다.

16. 이런 총신barrel들을 찾아냈다면, 그 총신으로 어디를 조준해야 하나? 많은 시간을 사람들에게 집중focusing on people하는 데 써야 한다.

17. 사람들이 여러 일에 시간을 쓰면, 임팩트가 크지만 어려운 A+ problem을 해결하는 일은 뒤로 미루고, B+ problem만 해결하게 된다. Peter Thiel은 한 사람이 한 가지 일만 하게 강제했다. 그만큼 엄격하게 하지는 않더라도, 개개인의 우선순위를 좁혀야 한다. 개개인이 딱 한 가지만 우선순위로 집중하게 해 보라.